很多HR的苦恼是，“老板不支持培训”。自己好不容易做的培训计划，尽管让改来改去，最后还是被老板“QB”掉。实际上，并非老板真的认为不需要培训，而是你做的方案缺乏一个“可以打动人说法”。

说白了，你所需要的不仅仅是一份高质量的工作成果，更为重要的是“需要一个漂亮的名目”——既能反映“企业痛点”，还要“高大上”。

为解决这一问题，以下4种方法可供参考。

01基于木桶原理的培训需求分析

木桶原理强调，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，企业应分析制约企业发展的短板，然后针对企业短板开展系列培训。

基于斜坡木桶的培训需求分析

02基于斜坡木桶的培训需求分析

如果我把木桶放置在一个斜面上，由于木桶是倾斜的，其面朝斜坡低端的侧面的木板越长，则木桶内装的水越多。

这有点类似于张瑞敏先生所提出的“斜坡球”理论。该理论认为，企业就像一个放置在斜坡上的圆球，如果不努力发展，它就会向下滑落。应用到培训需求分析上，对于动态、高速发展的企业，由于时间、资源、工作压力等方面的限制，难以对员工开展全面培训，因此应着力加强对“受力” 最大（斜坡桶的下半边）的人员的培训，以支撑企业的高速发展。

03基于长板理论的培训需求分析

由于每个员工都不是“完人”，都有自己的优点和缺点，我们在“构建木桶”时应该充分利用员工的长处，即用每个员工之所长来组建“木桶”（团队），而不必把每个员工都培养成面面俱到的人。用到培训需求分析上，就是要在每个员工最擅长的方向上加以培训，进而为人才和企业双双积累关键优势。

04基于公司战略发展的培训需求分析

上述几种培训需求分析，主要着眼于现在；而基于战略发展的培训需求分析，则更多的是着眼于公司的未来，力求未雨绸缪地做好培训工作。

具体做法：

01针对公司未来发展战略，盘点现有人员和知识技能体系；

02找出未来需要和企业现状之间的战略性差距；

03以这种“战略性差距”为导向，建立长期人员供需平衡计划和培训开发计划。

上述四个视角可以为企业培训需求分析提供有益的借鉴。但总体而言，企业不是“桶”，员工不是“板”，更不是受公司战略指挥的“职能机器”。我们应该把员工群体视为一个个鲜活而又多样化的生命，他们有利他的一面、无私的一面，也有利己的一面和追逐个人理想的诉求，他们共同构成了企业内部的生态系统，并与外界持续发生各种互动。因此，我们应将企业培训与员工个人的发展意愿结合起来，并持续跟踪外界变化，实现动态的“自组织”式培训。