定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。在实际工作中，定岗和定编是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

因事设岗：设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。应按各部门职责范围划定岗位，而不是因人设岗；岗位和人是设置和配置的关系，不能颠倒。

（1）劳动效率定编法

是指根据生产任务和员工的劳动效率等因素来计算岗位人数的方法，实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量。该方法的特点是工作量大、投入成本高、周期长。

（2）业务数据分析定编法

根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数。这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳定性。 

（3）行业比例定编法

是指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，该方法适合临时性、辅助性、替代性及支持性岗位定员。

（4）组织机构、职责范围和业务分工定编法

是一种在明确岗位职责的基础上，根据工作量的大小和难易程度，结合人员的能力水平确定岗位人数的方法。比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。 

（5）预算控制定编法

部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 

（6）工作分析、业务流程分析定编法

根据各岗位工作量，确定单个员工单位时间的工作量；根据业务衔接流程，结合上一步的分析结果，确定各岗位编制人员的比例；根据企业的总体目标，确定单位时间的总工作量，从而确定各岗位人员编制。 

（7）管理层、专家访谈定编法（德尔菲法）

通过管理层和专家访谈，获得工作量、编制调整建议、同类企业人员结构（包括管理层次和管理幅度等）等信息。此种方法通常作为辅助定编方法与其他方法结合使用。

上述方法在实际工作中，得到大规模应用的似乎只有德尔菲法和预算控制法，其他方法似乎并不被HR和部门管理者接受。

大家都知道一个基本常识：企业要盈利才能生存。

如何盈利其实就是企业的短期战略（本文尝试从短期策略方面解决定岗定编，关于长期战略暂不做考虑），尤其是在VUCA时代，需要企业快速增强战斗力，更需要HR及时配置人力资源，上述定岗定编方法似乎有些欠缺敏捷性。

基于此，笔者在进行内部定岗定编时，尝试“优化组织机构、职责范围和业务分工定编法”，暂定义为“敏捷定岗定编法”。

从目前内部实施效果看，能基本满足业务部门快速配置人力资源的要求，具体操作如下：

1. 界定部门年度战略目标

在这个步骤，重点在于公司的经营层和管理层能通过充分的论证，如采取年度战略引导会等形式，形成每个部门的年度战略目标。这个步骤最为重要，其结果决定了后续定岗定编的有效性。

2. 用IRMA图来进行主要职责界定

先说一下IRMA图是什么：

在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上，明确每个岗位在关键流程的作用方式，为岗位分析建立坚实的基础。

表1  IRMA分析表

假设我们今年的工作重点是产品开发，那么该如何进行职能界定呢？如表2所示（其中R主负责，JR共同负责）。

表2  职能界定示例

【说明：由于我们界定部门主职能，因此在表2不反映其他几种职能界定】

3. 用IRMA图来进行二级职责界定

表3  二级职责界定示例

4. 用IRMA图进行三级职责界定，确认岗位

表4  三级职责界定示例

【说明：本处分解主要基于中小型民营企业进行，大型企业或分工细化企业可考虑进一步细化分解】

5. 用“工作难易程度”和“工作频率”定编

【说明：本表分析主要基于企业现状进行分析，如果管理者希望对某一个职能进行强化，可增加备注栏进行说明】

本质上“敏捷定岗定编法”是借用了组织职能落地并融合工作量形成的一种综合方法。

从目前在内部和外部两家企业的试用情况来看，能比较有效地满足业务部门快速定岗定编、推动业务落地的需求。03

从实施情况看，很多时候业务部门不配合HR的工作、不愿意做定岗定编，实际上是我们没有给业务部门提供合适的工具——让他们能实时看到自己作用的工具。

这其实给HR提了一个醒：虽然业务部门经理是人力资源第一责任人，但是他们毕竟不是专业HR（很多业务部门经理其实根本不屑于了解HR专业）。

作为专业HR，在“贴近业务”的大趋势下，一定要了解自己的业务，将自己的业务工具简化为可操作的工具，提供给业务部门经理，才是HR应该承担的职能。

定岗定编标准不统一，企业适用的才是最好的。